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Settore Bancario

Istituto Bancario

Gruppo bancario tra i primi quattro in Italia, conta oltre 16.000 persone

Situazione prima dell'intervento

Le richieste della clientela e la velocità con cui questa si aspetta le risposte si è notevolmente accelerata; nel contempo vi è stata una escalation di nuove norme cui attenersi che ha fatto sì che il personale di filiale non sempre avesse tutte le risposte che il mercato richiedeva.

È aumentata quindi l’interazione tra filiali e uffici centrali, ma questi ultimi erano abituati a ritmi decisamente più bassi rispetto al mercato e questo ha reso i rapporti tesi tra filiali e personale interno, oltre che la perdita di opportunità e di immagine verso la clientela.

Intervento

Si è deciso di intervenire sugli uffici centrali per aumentare l’orientamento al cliente interno ed esterno. Questo ha collimato con un cambio di responsabilità del settore operation che ha introdotto modelli organizzativi e di misurazione delle performances completamente nuovi.


In funzione della elevata numerosità delle persone si è scelto di focalizzare l’attenzione sui manager e responsabili di team affinchè aumentando l’orientamento al cliente e sviluppando una maggiore leadership potessero trainare tutto il personale ad essere più coinvolto e motivato nel sostenere le filiali.

 

 E’ stato co-progettato un percorso manageriale che fornisse tutti gli strumenti di gestione del ruolo: programmazione, valutazione performances, delega, controllo, feedback, motivazione, comunicazione, ecc.


Il percorso ha coinvolto tutti i responsabili delle strutture centrali ed è stato strutturato in 7 incontri intervallati ogni 3-4 settimane per dare modo a ciascuno di applicare quanto appreso e misurarne l’efficacia sui collaboratori strada facendo. Tra ogni incontro ed il successivo sono state affidate attività e progetti in modo mirato allo sviluppo delle competenze del loto team e della capacità di dare sostegno ai colleghi di filiale e alla clientela.

I risultati

L’impatto sulla organizzazione è stato molto forte perché ha trainato tutti i responsabili in una direzione comune dando un messaggio chiaro ed univoco circa le richieste organizzative.

 

C’è stata una buona adesione agli intenti aziendali di migliorare il servizio alla clientela ma anche resistenze circa la possibilità di poterlo fare senza disporre di personale aggiuntivo.


Fornendo strumenti manageriali adeguati e aiutando i manager ad allargare le loro prospettive abbiamo favorito l’evoluzione della iniziale scusa “se non ho più personale non posso essere più veloce” a favore di un nuovo approccio al lavoro e la ricerca di nuove strade per essere più efficienti ed efficaci.


E’ stato vincente in questo processo di trasformazione il fatto di distribuire il percorso manageriale nell’arco di sei mesi in modo da lasciare il tempo ai manager di entrare in un nuovo approccio e di riuscire a loro volta ad incidere sulle persone loro affidate.


Oggi possiamo dire di avere fatto passi da gigante circa la collaborazione tra uffici centrali e filiali e anche le indagini interne sul livello di servizio dei vari uffici si è alzata di oltre il 20%. Questo non significa che siano risolti tutti i problemi, esiste una parte residuale che ancora mostra resistenze ma parliamo di meno del 10% della popolazione coinvolta.

 

Il successo della iniziativa ha suggerito di fare seguire altri interventi formativi a distanza di un anno dal primo, in modo da tenere alto il livello di attenzione verso un miglioramento continuo.


Il livello di apprezzamento del training è stato di 4,8 su una scala da 1 a 5.


La valutazione dei capi dei partecipanti sulla loro abilità di gestire il team ha avuto per tutti un incremento significativo.


La committenza ci ha rinnovato l’incarico per tutti i manager di nuova nomina.